[그로스해킹] 지표 (3)

▶︎ 지표를 명확하게 정의해야 한다

→ MAU라고 하더라도 GA, 파이어베이스 애널리틱스, 자체 데이터베이스에서 집계하는 로그인 유저, 앱스플라이어 등의 서드파티 서비스 MAU 모두 다른 값이다. 정의 기준이 다르기 때문이다. 지표를 어떤 방식으로 측정해서 관리할지 공감대를 형성하고 모든 구성원들이 동의할 수 있는 명확한 측정 기준, 원칙을 세우는 것이 중요하다

 

▶︎ 데이터를 쪼개서 보는 것이 유의미한 인사이트를 찾아내기에 좋다

→ 전체 데이터를 놓고 보면 잘 드러나지 않는 특성들이 쪼개진 상태에서는 명확히 드러나는 경우가 많다. 심슨 패러독스는 쪼개진 데이터에서 성립하는 관계가 합쳐진 데이터에서는 반대로 나타나는 현상을 말한다.

 

▶︎ 지표를 잘 활용하려면?

→ 지금 가장 중요한 지표는 무엇인가? 지표 간 우선순위가 명확하지 않으면 서비스의 방향성을 정할 수 없다.

→ OMTM(One Metric That Matters, 지금 가장 중요한 지표)의 가치는 구성원들이 바라보는 방향성을 일치시키고 자원을 집중하는데서 나온다. 가장 중요한 핵심 지표는 서비스의 상태나 목표, 서비스 성장 단계 등의 요소를 종합적으로 고려해야 한다. 예를 들어 초기 사용자를 모으고 서비스의 주요 기능을 경험시켜야 하면 결제 비율을

OMTM을 정의하기 위해 봐야 하는 것들

1) 어떤 비즈니스 모델을 가진 서비스를 만들고 있는가?

2) 서비스 라이프 사이클을 고려할 때 우리는 어떤 단계에 있는가?

3) 지금 가장 신경 쓰이는 단 하나의 문제를 찾아보자. 어떤 문제인가?

4) 우리가 원하는 행동을 하는 사용자와 그렇지 않은 사용자는 무엇이 가장 다른가?

5) 위 4를 구분할 수 있는 이벤트나 속성은 무엇인가? 그 추서가 달라지는 지점은 어디인가?

 

▶︎ 지표를 매출로 잡으면 안되는 이유

1) 매출이 늘어나고 줄어드는 것은 서비스의 성장과 항상 일치하지는 않는다

2) 매출은 어떤 원인에 의해 결과적으로 드러나는 후행지표이기 때문에 이를 개선하기 위해 무엇을 해야 할지 결정할 수가 없다. 따라서 매출을 높이고 싶은 단계라도 OMTM을 매출로 잡기 보단 매출을 높이는데 기여하는 선행지표를 찾아 정의해야 한다

 

▶︎ OMTM & KPI & OKR

→ OMTM & KPI 는 지표를 정의하고 활용하는 목적이 다르다.

OMTM	KPI
"성장"을 목표로 하는 지표. 이를 바탕으로 어떤 의사결정을 하고, 이에 따라 전사적인 리소스를 어떻게 배분할 것인가를 결정하는 것	일반적으로 "평가"를 위해 활용하는 지표.
결과뿐 아니라 그 결과를 달성하는 과정도 큰 의미를 갖는다.	달성 여부 자체가 중요하고, 그 자체가 목표이다.
OMTM은 모두가 공유하는 하나의 목표이다. 그렇기 때문에 공통의 목적을 달성하기 위해 부서 간 협력을 유도	KPI는 팀//부서별로 서로 다르게 설정된다. 자칫하면 부서간 경쟁을 유도할 수도 있다. (예, 개발 팀의 KPI는 출시일을 앞당기는 것이고 QA팀은 출시 시점의 버그를 최소화하는 것이라면 둘의 KPI가 서로에게 부담이 될 것이다.)
주변 환경이나 서비스 성장 속도 등에 따라 변경될 수 있다. (예, 서비스 확산에 초점을 맞추는 시기에는 친구 초대 등 유입 채널과 관련된 목표를 OMTM으로 정하지만, 일정 기간 후 수익화에 초점을 맞추는 시기에는 결제전환율 등 매출과 관련된 선행지표를 OMTM으로 정한다.) 변화에 따라 유연한 대응이 가능한 지표이다.	평가 때까지는 거의 바뀌지 않는다. 잘못 됐다고 해도 타 부서와 공정성 때문에 수정하지 못할 가능성이 크다
서비스가 진짜 성장하고 있는지를 보여줌	달성되는 것과 서비스가 성장/성공하는 것은 별개이다.

 

→ OKR : 3~5개의 목표와 3개 정도의 핵심 결과로 구성된다. 도전적인 목표와 전사적인 정렬(같은 방향성), 투명한 공유 강조

- 목표 : 매우 도전적이고 어려운 목표, 주로 정성적인 언어로 표현되며, 구성원들의 가슴을 뛰게 할 수 있는 크고 담대한 목표로 설정해야 한다.

- 핵심 결과 : 목표를 달성하기 위한 구체적인 결과 지표, 객관적으로 측정하고 모니터링할 수 있는 지표

→ OKR과 OMTM은 공통점이 많다. 우선순위를 명확하게 정하고 중요한 목표에 전사적인 자원을 집중한다. OMTM이 중요한 지표 그 자체를 강조하는 것에 초점이 맞춰져 있다면 OKR은 그 지표를 개선하기 위한 구체적인 액션 플랜에 가깝다는 것이다. 

→ 적절한 목표를 정의하고 모두가 한 마음으로 여기에 집중하는 것은 성장에 있어서 가장 기본적인 요소다.

 

 

참고 : 그로스해킹 (양승화, 위키북스) 를 요약 정리한 것입니다.

 

크로스 셀링. 다양한 OTT 플랫폼이 있으니 다양한 카테고리 상품을 교차 구매하는 것도 중요하다. 넷플릭스를 보는 고객이 티빙도 보고 디즈니도 본다면 매출 규모도 키울 수 있고 고객 입장에서도 더 편리하고 풍성한 볼거리를 경험할 수 있다. 어떤 영화가 다른 서비스에 새로 나왔고 높은 평점의 영화를 추천한다면 보는 사람도 더 만족스러운 시간이 될 것이다. 하지만 '크로스셀을 어떻게 판단하고 기준을 세울 것인가?' 질문 리스트를 들고 회사의 경영진과 각 팀의 리더들을 찾아다니면서 의견을 듣고 조율하고 질문하고 답하고 공유하는 과정을 통해 개념을 구체화할 수 있었고 결과적으로는 모두가 공감하는 기준을 만들 수 있었다. 지표를 기반으로 성장 실험을 할 때는 해당 지표를 어떻게 정의하고 측정할 것인가를 반드시 짚고 넘어가야 한다. 모호한 지표는 모호한 액션을 만들기 때문이다.

 

나도 흡연자 정의를 세우는 것부터 시작.